马士基航运大中华区新总裁解读集团未来发展策略

UpdateTime：2017/2/17 14:44:42

2016年，马士基集团、马士基航运双双罕见报亏，让大家进一步感受到了航运业的低迷。随着集团业务的拆分，海运板块的收购，大中华区的新官上任，2017年的马士基看点颇多。

2017年2月8日，马士基集团发布2016年度业绩报告。数据显示，马士基集团2016年报告利润亏损19亿美元，业绩不尽如人意。其中，马士基航运2016年净利润为亏损3.76亿美元，较上年同期减少16.79亿美元;营业收入207亿美元，同比降低13%;平均运价同比下降19%，货量增长9.4%。

2月13日，在上海举办的业绩说明会上，马士基航运大中华区总裁方雪刚在今年1月上任后首度亮相，详细解读了马士基集团的战略调整，马士基航运2016年年报及马士基中国2017年的展望。

集团 拆分融合

新的海运与物流板块把我们的各个业务产品协同配合起来，根据客人的需要提供综合的整体解决方案，使马士基比其他任何一个竞争对手都能够更好地服务客户。

《中国航务周刊》：2016年，马士基提出要对集团业务进行拆分，并做出了一系列业务调整，这主要基于什么考虑?现在集团业务调整的进展如何?

方雪刚：马士基集团的创始人穆勒家族控制着集团50%以上的股权，所以现在马士基还是一个家族控制企业。从1904年创立至今，马士基集团已有113年的历史，现在传到了第四代。不过穆勒家族还希望公司有更加长远的发展，因此，除了关注集团的业绩，穆勒家族考虑更多的是公司下一个百年大计，为此，马士基集团在2016年进行了战略调整，将旗下业务划分为两个板块。

从今年开始，集团的海运及物流板块包括马士基航运、马士基码头、马士基集装箱工业，还有丹马士和马士基拖轮与海上救助等五大业务，这五个业务集团是和运输行业相关的业务。另外一块是能源相关板块，包括马士基石油、马士基石油钻探、马士基供给服务和马士基油轮。将来我们最主要的核心还是海运及物流板块。能源板块可能会单独上市，或者跟别人合资。

新的海运与物流板块把我们的各个业务产品协同配合起来，根据客人的需要提供一体化的综合解决方案，使马士基比其他任何一个竞争对手都能够更好地服务客户。

《中国航务周刊》：2017年马士基集团的工作重点是什么?

方雪刚：2017年，我们希望整个集团的盈利状况能好于2016年，盈利改善能够超过10亿美元。从业务板块来看，2017年，海运及物流这个新的业务板块，我们需要把这五大业务更好地整合在一起。业务整合后会有很多的协同效应，我们可以把更多马士基航运的货放在马士基码头公司所运营的码头，以实现协同效应。我们也希望提高客户体验，主要将通过数字化创新等方式。

关于能源板块，我们当然也希望进一步找到一个比较合适的解决方案，到底是单独上市，还是跟其他的公司进行合资，目前还没有定论。

航运 收购重组

我们的增长主要通过两种方式，一是通过自身业务增长，二是通过收购，所以收购是我们的一项战略选择。

《中国航务周刊》：2016年马士基航运的运营情况如何?出现这种情况的原因是什么?

方雪刚：2016年马士基航运的营业收入大幅下滑，从2015年的237亿美元降至207亿美元，但其实货量是增长的，从952.2万FFE增至1041.5万FFE，有差不多9%的增长。但由于单箱运费从2015年的2200美元/FFE降至1800美元/FFE，所以平均运费下滑了19%，这是利润下滑的最主要原因。但我想强调，马士基航运与竞争对手相比，盈利能力还是比较强的。

马士基航运之所以从2012年第二季度到2015年第四季度一直赚钱，很重要的是在我们的成本控制上面。2012年，我们的单箱成本差不为3000多美元，到2016年降到了1973美元，下降了超过1000美元。而我们降低的成本，绝大部分反馈到了客户身上。可以想象，我们一年的运量有1000万标箱，单箱成本降低100美元，总体成本就降低10亿美元。

此外，虽然马士基航运2016年亏损，但是我们的财务状况还是很好的。我们的债务减少到约100亿美元，债务资本比率差是53%，资本要高于债务。我们还有约100亿美元的准备金，所以马士基航运的财务状况是非常健康的，这就是为什么很多客户愿意与马士基航运合作。

《中国航务周刊》：去年年底，马士基宣布收购汉堡南美，请问进展如何?今年是否还有类似的收购计划?

方雪刚：收购汉堡南美需要相关机构的审查批准，目前我们对通过批准还比较乐观。我们希望今年第二季度初完成最终协议的签订，并得到相关监管机构的批准，年底完成对汉堡南美的收购。

我认为两个公司整合，能够给我们的客户带来更好的服务，首先，汉堡南美只是在南北航线比较强。汉堡南美的客户一定也有东西航线的需求，整合后，可以利用马士基2M的网络，扩展业务，给客户提供便利。

2017年，马士基航运的目标还是增长，一是盈利增长，另一个是市场份额的增长。我们的增长主要通过两种方式，一是通过自身业务增长，二是通过收购，所以收购是我们的一项战略选择。至于2017年会不会有收购，现在说还为时尚早，但我们会考虑各种选项。

《中国航务周刊》：今年4月份，航运业三大联盟将开始正式运作，您认为“2M+现代商船+汉堡南美”的组合优势有哪些?

方雪刚：我觉得2M有几大优势。首先，这个联盟已经运营了两年多，可以说在这个过程中我们也不断优化网络，平稳地改善服务，没有对客人产生较大影响。OCEAN联盟和THE联盟应该还在调整期，在这个过程中，我相信对他们的客户会造成一定影响。与此相比，2M有很大的优势。

此外，2M的所有船舶都是由马士基航运和地中海航运操作的，虽然现代商船会利用我们的舱位，但是船舶运营只有两家。相对来说，两家公司的协调比多家公司的协调更容易，在航线调整方面，我相信2M的灵活性会大很多。

《中国航务周刊》：近两年航运市场低迷，并购频繁，您如何看待企业间的并购和联盟?

方雪刚：大家可以看到，过去十年，整个集运业都没有什么盈利，企业经营惨淡，这是不可持续的。相对来说，整个行业的集中度是非常分散的。通过建立联盟，可以降低整个行业的成本，如果船公司不降低成本，根本没办法运作下去，所以联盟是降低成本的重要方式。

联盟对客户也有好处，如果每家船公司都开一条航线，航线不可能那么优化。但把资产组合在一起，可以设计直航航线、直靠码头，提高频率，最终受益的是客户。

此外，虽然有联盟在操作上进行了整合优化，但是在业务上面，还是由各家船公司独立运营，销售及定价系统也是独立的，对客户不会造成太大影响。

大中华区 双向增长

我相信我们给客户创造了价值，提升客户满意度，同时实现我们利润和市场份额的双项增长。

《中国航务周刊》：整个大中华区刚刚整合一年多，能否介绍一下2016年大中华区的盈利情况?

方雪刚：2016年是大中华区成立的第一年，公司内部有很多变化，变化的效果是满意的。大中华区的成立，最重要的还是给客户带来了很多便利，因为我们绝大部分的客户不只从一个区域或港口出货，会涉及大中华区的华北、华东、华南等地。过去我们把业务分成三块，每个地区的服务标准都不一样，从2016年开始，我们把业务作为一个整体来看，以保证客户服务标准的统一，这给客户带来了很大便利。

至于2016年的运营情况，马士基航运全球的运费下滑了19%，马士基中国的运费大致也是同样水平，因此运费压力很大。货量增长则比全球增长稍低一些。

《中国航务周刊》：您刚刚升任大中华区总裁，这一个多月有何感受?作为新任总裁，今年以及未来几年，整个大中华区的业务重点有哪些?

方雪刚：我在马士基航运工作了很多年，在我看来，这只是一个角色的转换，当然，工作要看得更全面。

2017年，我们的重点就是通过各种方式，继续提高客户体验。如数字化方面的尝试，降低客户跟马士基合作的工作量和成本，这是我们的重点。我希望给客户创造更多的价值，帮助他们业务发展，最终我们的业务也会发展。当然，给客户提供优质的服务，提升客户满意度，同时实现我们利润和市场份额的双项增长。

当然，我们也不会跟市场的增长完全脱节，我们的目标跟整个集团的增长策略一样，即不低于市场平均增长水平，这也是我们工作的一个重点。

《中国航务周刊》：美国新任总统特朗普今年已正式就职，您如何判断中美贸易走势?这对马士基大中华区业务有何影响?

方雪刚：马士基非常看重自由贸易的环境，我们相信自由贸易环境会促进世界经济的发展，降低贸易壁垒。

现在世界上有一些潮流，带有贸易保护主义色彩，包括美国总统特朗普上任后的一些事件，但我认为，就像中国政府说的那样，看待一个政府具体怎么样，不是看他竞选时说了什么，而是看他的政策到底执行了什么。所以，现在分析中美贸易还为时尚早，还要继续观察。

方雪刚简历

现任马士基航运大中华区总裁。1994年加入马士基航运任销售代表，并于同年升职任销售经理。此后他曾在中国的多个地区担任重要的管理职位，2006年至2008年他常驻美国，任大客户总监。后曾任马士基航运华东和华中区总裁以及马士基航运华北区总裁。马士基航运大中华区成立后，任销售高级总监。

方雪刚1992年毕业于华中理工大学，拥有系统工程硕士学位;2004年在中欧商学院习得EMBA学位。